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[摘要] 與很多跨國公司在中國出現“水土不服”不同，2011年，百勝集團126.26億美元的銷售額中，有56億美元來自中國市場，占到全球總銷售額的44%。而在諾瓦克下一步的計劃中，中國市場仍是銷售額的重要來源。

 

　　總部位于美國肯塔基州的跨國餐飲集團——百勝集團總裁大衛?諾瓦克在經歷了一個下午的媒體“圍追”后，依然神采奕奕。接下來的時間，他要為復旦大學的莘莘學子進行主題演講。

 

　　演講開始之前，諾瓦克饒有興致的帶領現場觀眾高舉雙手擺出百勝的標志字母——Y，做“百勝喝彩”的練習。隨即，他用一個問題作為演講的開端：“誰認為僅靠自己就能實現個人遠大的目標？”現場氣氛旋即直達沸點。

 

　　這樣一個演講主題，是為了配合諾瓦克的新書《超級領導力——實現偉大目標的唯一道路》在中國的發行。書的名字頗為霸氣，不過對諾瓦克而言，他的確有霸氣的資本。

 

　　百勝集團目前在全球120多個國家和地區擁有超過3.7萬家連鎖餐廳，2011年集團的收入超過120億美元。與此同時，百勝集團還在本土以外的市場表現出強勁的擴張實力。2011年，百勝在美國之外的全球市場上平均每天新開4間餐廳。過去十年中，百勝的每股收益每年至少增長13%(2011年達14%)。在大衛?諾瓦克的領導下，這家1997年從百事公司剝離出來并不被看好的餐飲公司正快速成長為行業巨頭。

 

　　失敗的反思

 

　　面對“顯赫”的業績，諾瓦克顯得謙卑。

 

　　“如果不能讓員工緊緊的團結在同一個目標下，并為之奮斗，領導者永遠不能獲得成功�！痹诙鄠�公開場合，諾瓦克總是將這句話掛在嘴邊。而“領導力”這個看起來宏觀而空泛的詞匯，被諾瓦克落到了實處。

 

　　在他看來，讓每一個人都投入到工作中并挖掘員工的潛力，是百勝日益壯大的訣竅�！拔也⒉徽J為我比其他人擁有更高的能力和智商�！痹诠�開場合，他不僅不避諱自己的失敗，更將其作為激勵員工的方式。

 

　　在百勝被百事公司分拆出來之前，諾瓦克曾參與“水晶百事”項目。1992年，為搶占市場，百事公司試圖將可樂的顏色變為無色透明。無奈，這一舉措并不被消費者認可。于是，該項目演變為“20世紀100個失敗運營案例之一”。這次歷練讓諾瓦克學會了顧及消費者的想法：“消費者認為，如果百事可樂變成了透明的，就不是百事可樂了�！币虼�，諾瓦克要求員工將顧客的感受放在首位也就順理成章了。

 

　　那次的失敗經歷，還讓諾瓦克明白了要允許員工試錯。

 

　　一家企業要想做到“以人為本”，放權是必不可少的條件。有擔當、能夠獨當一面的員工一定是從錯誤中成長起來的。對于放權，諾瓦克相當自信。他對《英才》記者坦誠：“我們給所有的國家(的分公司)很大的可以本地化的權力，只要(其本地化措施)符合我們品牌的價值觀、品牌的框架�！�

 

　　這種自信并非妄言，中投顧問酒店餐飲行業研究員嚴明航肯定了諾瓦克的說法。在他看來，百勝餐飲能取得這樣的成績，一方面，是將連鎖經營的先進經驗和理念高效利用，標準化企業經營管理水平，維護企業經營水平和品牌價值；另一方面，則是百勝在本土化經營方面做的較好，根據中國消費者的口味和偏好研制出具有新口味和特色的產品，這使其獲得較好的銷量和口碑。

 

　　數據顯示，1997年，百勝集團來自美國境外市場的利潤約占公司整體利潤的20%，而到2011年其占比已經超過了70%。靈活的管理機制，顯然給百勝的擴張贏得了時間和效率。

　 

    爭議中擴張

 

　　與很多跨國公司在中國出現“水土不服”不同，2011年，百勝集團126.26億美元的銷售額中，有56億美元來自中國市場，占到全球總銷售額的44%。而在諾瓦克下一步的計劃中，中國市場仍是銷售額的重要來源：“未來十年內，中國具有一定消費能力階層人數將翻番，這會給百勝帶來更大的機會。2012年，百勝將在中國新開超過600家店，以滿足需求。”

 

　　談及中國市場的成功，具有“超級領導力”的諾瓦克絲毫不吝嗇對百勝中國CEO蘇敬軾的認可：“他是一位個性鮮明且頗具能力的領導，加之中國團隊為本土化所做的努力，讓百勝事業取得了巨大的成功。”

 

　　說這句話的同時，坐在演講臺下的蘇敬軾低調而沉默。近年來，他很少接受媒體采訪。而較少的曝光率并不影響這個臺灣職業經理人在業內的知名度。

 

　　博斯管理顧問公司大中華區總裁謝祖墀也對記者表達了同樣的意思：“跨國公司要想在中國取得成功，領導層非常重要。只有當地的領導者和總部之間建立起有效的溝通，才能將業務做好�！�

 

　　顯然，開店是蘇敬軾制勝的不二法則。資料顯示，1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監的身份首次來到中國市場。彼時中國僅有4家肯德基店。最新的數據顯示，百勝旗下肯德基在中國大陸的800多個城市和鄉鎮開出了3800多家餐廳，必勝客在超過130個城市擁有超過660家歡樂餐廳，同時還擁有135家必勝宅急送和近30家東方既白餐廳，以及中國境內450家小肥羊，這使得中國成為了百勝全球業務中發展最快的市場。

 

　　在嚴明航看來，百勝中國團隊敏銳地察覺到了中國市場潛在的消費實力，借助快速的門店擴張，在短期內占據了較多市場份額，搶占了市場先機。

 

　　與此同時，對于產品的推陳出新，百勝更為關注。以肯德基為例，其長期菜單已經從1987年最初的8種發展到了現在的61種，并且保持著平均每年推出20余款的更新速度。顯然，蘇敬軾更懂得如何在東西方之間尋找平衡點。雖然，百勝中國旗下的餐廳推出的每款“漢化”新品總會伴隨著爭議，但是，銷量的持續增長卻是無可辯駁的事實。蘇敬軾曾表示：“消費者愿意接受產品的多樣化。但關鍵是能不能做好，能不能做到�！�

 

　　正當其他的跨國快消巨頭為適應中國焦頭爛額之際，百勝于2005年開創性打造出了東方既白，這個中式快餐品牌開創了跨國公司打造當地品牌之先河。去年底，百勝更是一舉將小肥羊收入囊中，由此穩坐國內餐飲頭把交椅。在談到小肥羊今后的發展時，諾瓦克對《英才》記者表示：“百勝將做出必要的投資以保證小肥羊持續不斷地成功，我將非常樂意將小肥羊帶到百勝的全球市場中�！�

 

　　謝祖墀認為，中式快餐在日韓等亞洲國家，不乏良好的群眾基礎，但如果要成功進入西方國家，則不妨嘗試調整一下食物的種類，那樣將給百勝中國的業務帶來更大機會。

 

　　有業內專家分析認為，隨著近幾年中國經濟的發展以及全球化進程加快，中國飲食文化正逐漸被其他國家的消費者接受并喜愛，具有較大發展潛力。而百勝憑借管理、運營方面的經驗，將小肥羊復制到全球市場的可能性，還是存在的。一但成功，其將為中式快餐的全球化探索出一條可行之路。